SPECIAL COVID-19

Entreprises et professionnels : la crise va impacter votre trésorerie.

Nous avons créé une cellule de crise pour vous aider à récupérer vos impayés le plus vite possible ; contactez-nous par téléphone ou par email. 

N’attendez pas !

 

Contactez-nous.

DAF, les 5 soft skills de celui qui réussit I GCE

Les 5 soft skills du DAF que toutes les entreprises s’arrachent

Mélanie Léonetti

La transformation digitale de l’entreprise, l’automatisation et l’intelligence artificielle, poussent déjà depuis quelques temps les entreprises à miser sur le capital humain, les « soft skills » ont donc une importance de plus en plus grande. Le brusque ralentissement de l’économie suite à l’épidémie du COVID-19 presse encore plus les entreprises à reconnaître les bonnes attitudes que leurs collaborateurs clés doivent adopter. Dans ce contexte, voici les 5 soft skills d’un DAF qui réussit et qui séduit les dirigeants d’entreprises.


1. Une intelligence émotionnelle et sociale puissance 4 pour le DAF

Le DAF qui réussit sait intégrer et articuler la fonction finance avec les autres fonctions de l’entreprise. Il participe activement au décloisonnement de tous les services (commercial, marketing communication, production ou opérations…) pour une meilleure collaboration et un meilleur partage d’informations et de données fiables et facilement accessibles.

C’est de cette manière que le DAF dispose d’une plus grande visibilité sur le business et les clients, et donc, d’un avantage certain pour accompagner les décisions liées à la stratégie et la croissance de l’entreprise.

Régis DOITEAU, Directeur du réseau "Direction Financière à temps partagé" BRAS DROIT DES DIRIGEANTS

« En tant que DAF, nous devons en permanence prendre le pouls de l’organisation. Chaque acteur de l’entreprise a un impact sur la trésorerie et la rentabilité, tous les jours. Nous devons donc être au plus prêt des équipes pour comprendre les logiques internes et expliquer les impacts financiers » résume Régis DOITEAU, Directeur Financier à temps partagé du réseau Bras Droit Des Dirigeants.

 

2. Un leadership et une intuition à toute épreuve

À l’heure du big data, le DAF doit se muer en mentor pour ses proches collaborateurs et doit savoir les faire évoluer.

Le DAF qui réussit :

  • Pousse les équipes comptables classiques à se réinventer pour prendre une nouvelle dimension autour du management numérique ; il doit les guider pour qu’elles se recentrent sur les tâches à forte valeur ajoutée ; l doit également les amener à repenser leur rôle en intégrant les domaines de la gestion des données (data science et data management) ;
  • Sait gérer la résistance au changement en rassurant les collaborateurs concernés et en leur proposant des formations pour maintenir à jour leurs compétences et progresser dans l’utilisation des nouveaux outils ;
  • Intègre de nouvelles compétences IT dans ses équipes. Avec plus d’un million de cyberattaques par jour dans le monde, l’augmentation des violations des données et la conformité règlementaire toujours plus exigeante, le DAF doit se montrer proactif et trouver des solutions adaptées sans pour autant lui-même entrer dans les détails techniques car cette tâche incombe aux experts informatiques qu’il saura attirer pour intégrer son équipe rapprochée.

Identifier, attirer, convaincre et fidéliser les meilleurs profils dans un contexte où le monde du travail est en profonde mutation, c’est aussi l’un des enjeux clés du DAF.

Du point de vue de Régis DOITEAU, « le rôle d’un DAF aujourd’hui est celui d’un chef d’orchestre. Nous devons articuler les talents qui composent l’entreprise avec une prolifération d’outils logiciels. L’évolution technologique est plus rapide que la compréhension que l’on en a. C’est anxiogène pour la plupart des gens ».

Le DAF qui sait toujours bien s’entourer et qui obtient l’adhésion et la pleine implication des équipes :

  • Privilégie les relations positives qui vont l’aider à avancer, grandir et atteindre ses objectifs ;
  • Anime un vivier de talents pour réduire le processus et le coût du recrutement ;
  • Met à disposition des équipes les outils dernière génération qui garantissent une expérience utilisateur optimale ;
  • Propose des postes au contenu riche, varié et évolutif ;
  • Incarne et revendique les valeurs de l’entreprise .

 

3. Une communication simple et transparente

Le bon DAF doit savoir nouer une relation transparente et de confiance avec les clients, partenaires, banques, investisseurs, fournisseurs et parfois même les concurrents.

Le DAF doit réussir à mettre en avant aussi bien les indicateurs financiers qu’extra-financiers de l’entreprise pour :

  • Augmenter l’attractivité de l’entreprise et de ses produits et engager un vrai dialogue avec la communauté économique de son entreprise ;
  • Innover partout où c’est possible et trouver des nouvelles sources de résultat.

« La communication financière est fondamentale » reprend Régis DOITEAU. « En interne, cela donne du sens aux équipes qui œuvrent au quotidien dans l’entreprise. En externe, cela permet de travailler en confiance avec les tiers, notamment les banques. Pour qu’elles soient des partenaires efficaces, il faut leur apporter de la transparence, de la cohérence. »

 

4. La citoyenneté du DAF à l'épreuve de la crise

Être un bon directeur financier, c’est aussi s’impliquer vraiment en matière de RSE et mettre en avant les bonnes pratiques en matière :

  • D’achats responsables : il doit être solidaire des fournisseurs et des sous-traitants de l’entreprise ; il doit certes se préoccuper de réduire ses coûts et optimiser sa supply chain, mais il ne doit pas allonger ses propres délais de paiement sous peine de mettre en danger la communauté économique qui interagit avec l’entreprise ; il peut par exemple savoir payer en priorité et sans délai les TPE, PME.
  • De RH et relations sociales : le directeur financier est mobilisé aux côtés du DRH pour déposer les dossiers de chômage partiel, de mise en place des heures supplémentaires, et de l'utilisation des prises de congés anticipés ; il peut être aussi amené à proposer des augmentations de salaires ou des primes pour récompenser la mobilisation des collaborateurs ; il est également là pour organiser le télétravail à grande échelle pour maintenir la sécurité de ses collaborateurs et préserver les emplois.

« Les bonnes pratiques financières ne sont pas réservées aux grandes entreprises » estime Régis DOITEAU. Il rappelle que « de plus en plus de PME et même de TPE font appel à des DAF à temps partagé, via un contrat de prestation de services. »

 

5. L’humilité,le DAF doit savoir déléguer

Il sait demander de l’aide et n’hésite pas à faire appel à des partenaires externes lorsqu’il détecte des failles dans son organisation. Pour rester agile et agir rapidement, il choisit des intervenants opérationnels triés sur le volet et reconnus pour leur expertise et la qualité de leurs services :

  • Pour sauvegarder ou augmenter la trésorerie : s’il manque de temps ou de ressources en interne pour une bonne gestion du poste clients, il peut par exemple externaliser la relance des factures et le recouvrement de créances ;
  • Pour mieux paramétrer les outils et faire évoluer l’infrastructure informatique autant que nécessaire ;
  • Pour rationaliser les achats et les stocks de marchandise.

Régis DOITEAU conclut : « Le DAF n’est qu’un co-pilote. C’est le dirigeant qui tient le volant, passe les vitesses. Nous devons permettre au dirigeant de pendre des décisions, chaque jour, sur la base de données fiables. Et nous traduisons dans les chiffres sa vision stratégique. »


DAF à temps partagé, la solution pour les entreprises qui n'ont pas de fonction finance en interne

Les entreprises qui n’ont pas de Directeur Financier peuvent consulter un cabinet de directeurs administratifs financiers à temps partagé comme celui du Bras Droit des Dirigeants. Regis DOITEAU précise : « Tout comme le DAF permanent, le DAF à temps partagé dispose des compétences ainsi que des soft skills indispensables à ce poste. A la seule différence qu’il travaille en mode mission et qu’il intervient 0.5 et 3 jours par semaine dans l’entreprise. C’est le dirigeant qui définit le bon rythme d’intervention pour mener à bien les actions nécessaires à la bonne gestion financière de l’entreprise ou du groupe. »